لزوم تغییر شیوه های مدیریت در دنیای پیچیده

لزوم تغییر شیوه های مدیریت در دنیای پیچیده

لئوناردو داوینچی, نابغه قرن پانزدهم میلادی می گوید سادگی نهایت پیچیدگی است بیشتر مدیران مدرن با این جمله موافقند

لئوناردو داوینچی، نابغه قرن پانزدهم میلادی می گوید «سادگی نهایت پیچیدگی است.» بیشتر مدیران مدرن با این جمله موافقند.

هر عملیات خوبی به شدت به دنبال این است که فرآیندها را به سوی اجزای اولیه آن ساده سازی کند. به هر حال، دنیا مکان پیچیده ای است و پیچیده تر هم می شود و به همین دلیل است که بسیاری از کارشناسان مدیریت، کسب وکارها را وادار می کنند که از پیچیدگی استقبال کنند و در نتیجه به جای اینکه به «کاهش گری» روی آورند، در مورد سیستم های پیچیده فکر کنند. ریچارد استراب، اخیرا در مقاله ای در HBR اشاره کرده که این گونه تلاش ها به طور گسترده ای با شکست مواجه شده و ما نباید از آن متعجب شویم. مدیران حقوق می گیرند تا مسوول و پاسخگو باشند و در نتیجه تمایلی ندارند که خود را تسلیم پیچیدگی ها کنند. در حقیقت، پیچیدگی چیزی نیست که نیاز باشد از آن استقبال کنیم، بلکه چیزی است که باید آن را بپذیریم و مدیریت کنیم.

● پیچیدگی چیست؟

قبل از اینکه بتوانیم پیچیدگی را مدیریت کنیم، اول باید آن را بشناسیم. در واقعیت، این اصطلاح به سه موضوع کاملا متفاوت اشاره می کند و اگر می خواهیم مفهوم پیچیدگی را بدانیم، باید هر سه مفهوم را مدنظر قرار دهیم:

پیچیدگی موجودیت: این نوع پیچیدگی که از نظر فنی به آن پیچیدگی کولموگوروف (یا نظریه الگوریتمی اطلاعات) می گوییم، به واسطه میزان اطلاعات لازم برای توصیف آن تعریف می شود. بنابراین یک موجودیت بزرگ مثل عدد گوگول (عدد یک با صد صفر در جلوی آن) می تواند در حقیقت بسیار ساده تر از یک عدد نسبتا کوچک مثل ۸۴۲۲۹۳ باشد. مدیران خوب احساس شهودی نسبت به این نوع پیچیدگی دارند و سخت تلاش می کنند تا آن را کاهش دهند. در واقع عملکرد برتر یعنی توانایی ساده سازی موجودیت های پیچیده.

غیرخطی بودن: بیشتر چیزهایی که ما در اقدامات و عملکردمان با آن مواجه می شویم، خطی هستند. اگر ماهی ۱۰ قلم کالا را بفروشیم، انتظار داریم در سال ۱۲۰ قلم کالا را به فروش برسانیم. اما بسیاری از جنبه های مهم کسب وکار غیرخطی هستند و این در حالی است که بسیاری از مدیران نمی توانند به راحتی آن را بپذیرند؛ به خصوص در رابطه با تسریع بازگشت سود سرمایه. غیرخطی بودن می تواند برای یک شرکت فعال که رقیب مزاحمی دارد، بسیار خطرناک باشد. موضوعی که کوچک و بی اهمیت به نظر می رسد، می تواند با یک تصمیم عجله ای بزرگ شود و حتی به شرکت های قدرتمند آسیب برساند.

پیچیدگی معلول: پیچیدگی معلول شاید گیج کننده ترین نوع پیچیدگی باشد، چون برخلاف غیرخطی بودن، این نوع پیچیدگی موضوع ساده ای از پاسخگویی در برابر میزان تغییر نیست، بلکه به این مربوط می شود که چگونه تعاملات بین موجودیت های مختلف (حتی موجودیت های ساده مانند یاخته های عصبی) می تواند عامل چیزی باشد که کاملا غیرمنتظره است (مثل هوش). به نظر من، استراب در مقاله خود به این نوع پیچیدگی اشاره کرده و با دلایل درستی نشان می دهد که چرا مدیران از این نوع پیچیدگی استقبال نمی کنند. این یعنی مدیران دوست دارند همه چیز تحت کنترل باشد، ابزارهایی که در اختیار داشته ایم نتوانسته اند پیچیدگی را به خوبی مدیریت کنند و تکنولوژی های جدید برای تصمیم گیری غیرانسانی چندان جوابگو نبوده اند. به نظر می رسد حق با استراب باشد. مدیران از پیچیدگی استقبال نمی کنند و نخواهند کرد. بنابراین، به جای اینکه از آنها چنین انتظاری داشته باشیم، باید استراتژی هایی را تعیین کنیم تا آنها بتوانند پیچیدگی را مدیریت کنند.

● مدیران در برابر مسوولان اجرایی

بیشتر مدیران کار خود را با مدیریت کردن شروع نکرده اند. آنها کار خود را با توانمندی های اجرایی پیش برده اند. این کار مستلزم تسلط داشتن بر اطلاعات پیچیده و کار کردن در فضای ویژه ای از افراد، فرآیندها و محیط رقابتی است. تعجبی ندارد که این افراد حتی از توانایی خود برای بر هم زدن نظم امور احساس اعتماد به نفس می کنند. اما مدیریت کردن با توانایی های اجرایی فرق دارد. برای مدیریت صحیح باید در برابر مسائلی پاسخگو باشید که حتی ممکن است فراتر از درک شما باشند. مثلا باید افرادی را مدیریت کنید که تخصص آنها بیشتر از شما است، در نوعی از شرایط بازار فعالیت کنید که پیش بینی آن را نمی کردید و فرصت هایی را ارزیابی کنید که قطعی نیستند. بنابراین، قدم اول به سوی مدیریت پیچیدگی این است که مثل یک مدیر فکر کنید، نه یک مسوول اجرایی. یک ارتقای ساده به این معنی نیست که مدیر شده اید. تا وقتی آمادگی مسوولیت پذیری اموری را که کنترلی بر آن ندارید نداشته باشید، فقط یک عنوان دارید و مدیر نیستید.

● انگیزه خرد و رفتار کلان

یک جنبه ضعیف پیچیدگی معلول این است که تعاملات بین فاکتورهای تحت کنترل ما می توانند به پدیده ای منجر شوند که پیش بینی آن اگر غیرممکن نباشد، اما بسیار سخت است.

توماس شلینگ، اقتصاددان برنده جایزه نوبل، اولین فردی است که این مشکل را با «مدل افتراق» خود شناسایی کرده است. در این مدل او توضیح می دهد حتی کسانی که ترجیح می دهند در محل هایی زندگی کنند که ترکیبی افراد با نژادها و مذاهب مختلف در آن زندگی می کنند، می توانند عامل تفرقه باشند. بنابراین، موضوع دیگری که مدیران باید بپذیرند این است که شغل شان فقط سروکار داشتن با گره ها و مشکلات نیست، بلکه باید با شبکه ها مواجه شوند. اینکه آنها صرفا در مدیریت موجودیت ها ماهرند به این معنی نیست که تعاملات بین آنها را می فهمند. در نهایت، باید بگویم که معتقد نیستم مدیران از پیچیدگی استقبال می کنند. پیچیدگی امری ناخوشایند و مزاحم است. فکر کردن در مورد پیچیدگی فقط به عنوان یک مفهوم ذهنی می تواند خوب و لذت بخش باشد، اما اگر قرار باشد در برابر عواقب آن پاسخگو باشید، بسیار آزاردهنده است.

به هر حال، با اینکه استقبال از پیچیدگی ممکن است آرمان گرایانه به نظر برسد، اما چشم پوشیدن از آن هم راه حل خوبی نیست. ما می توانیم اثر موجودیت ها را کم کنیم تا بتوانیم آنها را بهتر مدیریت کنیم، در برابر متغیرهای گسترده تری پاسخگو باشیم و حتی از آخرین تکنولوژی داده های بزرگ در کارهایمان استفاده کنیم؛ اما باز هم این کافی نیست. بنابراین باید به دنبال ساده سازی باشیم، اما به آن اعتماد نکنیم. در واقع، ساده سازی همیشه هم خیلی ساده نیست. برای مدیریت اثرگذار در دنیای مدرن امروز، نباید فقط در برابر اموری که تحت کنترل ما هستند پاسخگو باشیم؛ هر چیزی که تحت کنترل مان نیست هم جزو مسوولیت های ما است.

مترجم: مریم رضایی

منبع: Business Insider

مطالب جدید

مطالب تصادفی

دانلود قالبقالب رایگانقالب وردپرسقالب جوملااسکریپتقالب htmlطراحی سایتسایت ایران